direct contact - m. +48 792 808 709

Zarządzanie organizacją

Firma outsourcingowa ISP sp. z o.o. obsługuje organizacje w zakresie przetwarzania danych, ich wizualizacji, drukowania i wysyłki. Specjalizuje się w obsłudze korespondencji transakcyjnej (rachunki, faktury, wyciągi i dokumenty zawierające wrażliwe dane osobowe).

Część I

Zarządzanie zasobami ludzkimi


Część II

Analiza funkcji marketingowych badanej organizacji (koncepcja 4p)


Część III


Część IV

Wybrane czynniki makroekonomiczne wpływające na organizację


Czynniki makroekonomiczne mające wpływ na rozwój i funkcjonowanie spółki ISP to

  1. PKB – tempo wzrost gospodarczego, zwiększenie ilości relacji biznesowych i konsumpcja gospodarstw domowych przekłada się na wzrost zapotrzebowania na usługi telekomunikacyjne. Wzrost ten stymuluje potrzebę obsługi klientów w zakresie informacyjnym, transakcyjnym i marketingowych. Działania te nie stanowią działalności podstawowej, operatorów GSM i w wielu przypadkach są powierzane firmą trzecim (w tym spółce ISP).
  2. rynek pracy – sytuacja na tym rynku ma istotny wpływ na pozyskanie wartościowych pracowników. Ich pozyskanie stanowi o sukcesie organizacji,
  3. kursy walut – mają istotny wpływ zarówno na ceny materiałów (w tym wypadku kluczowe są ceny papieru) oraz koszty funkcjonowania firmy – wszystkie umowy serwisowe, ze względu na zagranicznych dostawców, rozliczane są w USD lub euro. Usługobiorcy przerzucając ryzyko kursowe na dostawcę usług żądają możliwie długich stałych cen usług i materiałów . Rozliczenia pomiędzy stronami dokonywane są w pln, co usługobiorcom ułatwia skonstruowanie budżetu. Przyjęło się też, że czas obowiązywania cen jest nie krótszy niż jeden rok.
  4. postęp technologiczny – pozwala on na poszukiwanie innych metod obsługi, wykorzystania nowszych urządzeń lub technologii,
  5. regulacje prawne – ten czynnik jest kluczowy, gdyż determinuje zachowanie usługobiorców, w tym możliwość i warunki świadczenia usługi. Podstawą świadczenia usługi jest ustawowy wymóg dostarczania klientom/odbiorcom faktur lub innej informacji w formie papierowej,
  6. stopy procentowe - ich wzrost lub spadek ma zasadniczy wpływ na działalność operacyjną spółki. Pociąga za sobą zmiany oprocentowania kredytów bankowych, tym samym wpływa na koszty finansowe spółki.

Powyższe czynniki, w moim przekonaniu ważne, jakkolwiek nie jedyne, mają kluczowy wpływ na funkcjonowanie firmy i łącznie determinują sytuację spółki.

Główny konkurent i krytyczne czynniki sukcesu (główne czynniki konkurencyjności) dominujące w branży

Na rynku działa wiele firm oferujących podobne usługi. Zarówno w zakresie obsługi korespondencji transakcyjnej, jak i marketingowej. Dodatkowo naturalnym konkurentem są drukarnie rozszerzające zakresy swoich usług. Pozycję dominującą, szczególnie w zakresie obsługi transakcyjnej miały trzy firmy, w tym spółka ISP. Miarą sukcesu były zarówno wyniki ekonomiczne, jak i jakościowe, w tym stabilność portfolio klientów. Spółka ISP miała znaczną ilość klientów, ale co więcej, poziom marż był najwyższy1. Posiadane środki finansowe oraz wsparcie merytoryczne usługobiorców (głównie Operatora GSM) pozwoliło na zbudowanie oferty dopasowanej do potrzeb rynkowych, spełniających wszystkie warunki formalne i relatywnie taniej (koszt usługi stanowił 10-15% wartości opłaty pocztowej).

Na tej podstawie można wymienić następujące kluczowe czynni sukcesu

  1. silna i rozpoznawalna w środowisku marka, objawiająca się zaufaniem potencjalnych usługobiorców oraz przekonaniem o profesjonalizmie i wsparciu merytorycznym w zakresie projektowania i monitorowania procesów produkcyjnych usługodawcy,
  2. wielkość firmy i portfolio klientów – stabilność finansowa usługodawcy gwarantowała ciągłość procesu obsługi. Ponadto, znaczna ilość klientów z jednej branży powodowała standaryzację usługi w ramach branży oraz transfer technologii do innych firm,
  3. posiadany sprzęt i technologie informatyczne umożliwiały realizację wszelkich zadań klienta. Dodatkowo ważnym czynnikiem był czas przygotowania procesu i jego realizacja. Spółka inwestowała znaczne środki w zakup nowoczesnych technologii druku i kopertowania, w oprogramowanie do kompozycji dokumentów, a ponadto rozwijała własne oprogramowanie,
  4. wdrożone standardy jakości i bezpieczeństwa,
  5. elastyczność, praca ciągła, bez względu na dzień tygodnia oraz dążenie do maksymalnego dostosowania procesu do potrzeb klienta. Często wymogi te były czynnikami obiektywnymi i wynikały z uregulowań legislacyjnych,
  6. zakres świadczonych usług. Spółka stale rozwijała zakres świadczonych usług dążąc do świadczenia usługi kompletnej. Dawało to możliwość ciągłego badania potrzeb klienta i odpowiadania na te potrzeby oraz poziomu zadowolenia usługobiorcy. Nie bez znaczenia był fakt, że usługobiorca w jednej firmie mógł załatwić różne sprawy (zakup materiałów, usługi logistyczne, usługi magazynowe, obsługę korespondencji, obsługę zwrotów, niszczenie zbędnych materiałów, projekty graficzne itp.), oszczędzając własne zasoby,
  7. poziom świadczonych usług, mierzony ilością reklamacji i reakcją w sytuacjach kryzysowych. Ilość reklamacji była znikoma, dążeniem firmy zawsze było wyeliminowanie wszelkich błędów. Sytuacje takie mogły być groźnie dla obu stron. Zarówno pogarszając wizerunek usługobiorcy (w praktyce usługobiorca firmował działania usługodawcy) lub usługodawcy jak i mieć konsekwencje finansowe wynikające z możliwych kar nakładanych przez instytucje regulujące.
  8. ceny utrzymujące się na średnim poziomie rynkowym. Zbyt wysokie ceny, mimo, że o kosztach decydowały ceny usług pocztowych miały psychologiczny wpływ na podejmowanie decyzji o świadczeniu usług w zakresie korespondencji. W przypadku przetargów miały one charakter decydujący.

Obecne na rynku dwie pozostałe silne firmy konkurencyjne w różnym stopniu posiadały powyższe atuty, stąd ich przychody były zbliżone (30-40 mln zł). Jednak ISP przez lata charakteryzował się najwyższą rentownością wynikającą z posiadania dobrych kontraktów. Mimo znacznych inwestycji spółka w latach 1996-2007 miała zawsze dodatni wynik finansowy.

Strategiczne aktywa firmy, w tym kluczowe kompetencje (core competencies) mające znaczenie strategiczne

Na przewagę spółki ISP w różnym stopniu składały się poniższe kluczowe kompetencje

  • kompetentny i stabilny zespół pracowników. Spółka zawsze dbała o dobór pracowników oraz inwestowała w ich kompetencje. Ponadto prowadziła pozapłacowe, głównie socjalne, działania, które mogły przyczynić się do zadowolenia pracowników. W ten sposób przeciwdziałała frustracji pracowników, która mogłaby objawić się próbami dywersji2 produkcji, a w konsekwencji karami finansowymi lub utratą kontraktu przez spółkę. Bardzo ważnym czynnikiem spajającym zespół był sposób rekrutacji. Zespoły tworzyły się oddolnie, a przywództwo nieformalne w grupie zawsze formalizowano.
  • kultura organizacyjna, której ważnym elementem był transparentny system zarządzania oraz czytelne kryteria podejmowania decyzji i oceny współpracowników,
  • jasna strategia i informacja wewnętrzna (wewnętrzny PR). Stałe przypominanie misji firmy i dbanie o bezpieczeństwo i jakość usługi, szybkie usuwanie wszelkich przeszkód (organizacyjnych, osobowych) realizacji kontraktów,
  • innowacyjność i stałe poszukiwanie nowych rozwiązań zarówno w sferze sprzętowej jak i organizacji pracy,
  • podejście proklienckie, ścisła współpraca z klientem poprzez poszukiwanie najlepszych rozwiązań, aktywna pomoc w trakcie świadczenia usługi i w sytuacjach krytycznych oraz poszukiwanie i propozycje nowych usług.

Interesariusze organizacji

Najważniejszą grupą interesariuszy spółki byli jej klienci – obecni i potencjalni. Celem organizacji jest wyjście naprzeciw oczekiwaniom klientów, zdefiniowanie indywidualnej usługi i świadczenie jej na najwyższym możliwie poziomie. Miarą zadowolenia klientów jest zawsze ich powrót z kolejnymi zleceniami oraz partnerska współpraca, której podstawą są obopólne korzyści. Klienci mają wpływ na organizację, której celem jest dopasowanie się i obsługa indywidualnych procesów biznesowych w taki sposób, by wykorzystując efekt synergii, dostarczyć wartości dodane i zagwarantować bezstresowość jego obsługi pozwalając klientom koncentrować się na ich działalności podstawowej.

Drugą bardzo ważną grupą interesariuszy są pracownicy spółki. Tworzą oni kulturę organizacji i mają decydujący wpływ na jakość usług, a w konsekwencji na sposób postrzegania przez klientów i rynek. Są oni kluczowym czynnikiem sukcesu firmy. W tej grupie szczególną rolę odgrywają osoby zarządzające, posiadający dużą autonomię doboru współpracowników, podejmowania decyzji produkcyjnych, wyboru najlepszych rozwiązań dla osiągnięcia celu, jakim jest perfekcyjna obsługa procesu biznesowego klienta.

Wśród interesariuszy są członkowie zarządu – osoby posiadające władzę nadrzędną i zainteresowane jak najlepszym funkcjonowaniem organizacji, określający strategiczne cele organizacji, mający wpływ na jej rozwój oraz, co ważne, utrzymujące kontakty z kluczowymi opinion makers klientów. Podobną rolę odgrywają właściciele spółki. Ich władza przejawia się w wyborze zarządów. Dodatkowe biorą oni czynny udział w procesie promocji firmy i sprzedaży usług poprzez działania PRowe i relacje z kluczowymi osobami w instytucjach, dla których spółka realizuje usługi oraz potencjalnie zainteresowanych usługami organizacji.

Bardzo ważną i szczególną rolę pośród interesariuszy zewnętrznych odgrywa państwo, jego organy legislacyjne i regulująco-kontrolne. Organizacja stale współpracuje z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych oraz Komisją Nadzoru Finansowego3 (poprzednio Komisja Nadzoru Bankowego i Komisji Nadzoru Ubezpieczeń i Funduszy Emerytalnych). Instytucje te wyznaczają zakres i granice usługi. Od ich decyzji zależą też relacje z klientami, kształt umów, decyzje wewnętrzne dotyczące całości funkcjonowania spółki.

Grupę zewnętrznych interesariuszy stanowią dostawcy spółki. Spółka uzależniona jest od sprzętu do realizacji zleceń (systemy drukujące, systemy kopertujące, systemy zabezpieczeń, drobne akcesoria) oraz wykorzystywanych w produkcji materiałów. Ponadto, podzleca niektóre zadania innym firmom – serwis urządzeń, ochronę budynków, obsługę księgową i kadrową. Wynajmuje także pomieszczenia. Relacje z dostawcami przekładają się bezpośrednio na możliwości i jakość świadczonych usług oraz ich poziom bezpieczeństwa.

Innowacyjne zmiany w dotychczasowej strategii organizacji

Ideą przewodnią strategii organizacji było utrzymanie i umocnienie pozycji lidera usług BPO w zakresie obsługi korespondencji masowej. Mierzalnym wyznacznikiem sukcesu był obrót i wynik finansowy spółki. Strategia spółki zakładała z jednej strony stałą dynamiczną sprzedaż usług, kreowanie nowych rynków i produktów, uzupełniających (komplementarnych) usługę podstawową, z drugiej zaś – optymalizację kosztową przekładającą się na racjonalizację kosztów i rozszerzenie katalogu dostawców sprzętu, materiałów i usług.

Rozwój firmy podyktowany był też zmieniającymi się oczekiwaniami rynku. Firma stale inwestowała w nowe technologie produkcji oraz poszerzenie kompetencji pracowników. dostrzegając ograniczenia technologii klasycznych – komunikacji papierowej, spółka mocno rozwijała technologie elektroniczne. Pozwalało to na kontynuację obsługi klientów w przypadku zmian legislacyjnych zmieniających kanał komunikacji B2C.

Bibliografia



1. ISP monitorowała potencjał spółek konkurencyjnych poprzezzamawianie i badanie raportów o sytuacji firm dostarczanych przezDun&Bradstreet Poland sp. z o.o.

2. W latach 1996 – 2007 zanotowano dwa takie przypadki.

3. Ustawa z dnia 21 lipca 2006 r. o nadzorze nad rynkiem finansowym(Dz. U. z 2006 r. Nr 157, poz. 1119). Informacje także na stronie komisji http://www.knf.gov.pl/index.html.


Warszawa, maj 2011