skip to content

direct contact - m. +48 792 808 709

Marek W. Michalski PhD, MBA, MSc

saying hello!

Zarządzanie organizacją

Firma outsourcingowa¹ ISP sp. z o.o. obsługuje organizacje w zakresie przetwarzania danych, ich wizualizacji, drukowania i wysyłki. Specjalizuje się w obsłudze korespondencji transakcyjnej (rachunki, faktury, wyciągi i dokumenty zawierające wrażliwe dane osobowe).

Część I

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Historia spółki ISP wiąże się ściśle z działaniami Operatora GSM. Operator GSM, otrzymawszy koncesję na świadczenie usług w lutym 1996 już w październiku tego roku rozpoczął świadczenie usług. Konieczność szybkiego zakupu sprzętu do wysyłki faktur oraz brak kompetencji w tym zakresie spowodowały powierzenie obsługi procesu na zasadach tzw. facility management² firmie zewnętrznej. Naturalnym wyborem była spółka Arc (kontrkandydatem firma XP, drugi dostawca), od której wcześniej kupiono część sprzętu. Arc do realizacji zlecenia niezwłocznie wydzieliła dział, a potem utworzyła nową spółkę ISP. Zasoby osobowe były niewystarczające do realizacji obsługi procesu korespondencji masowej dla Operatora GSM. Arc udzielił spółce ISP wsparcia merytorycznego, serwisowego oraz wydelegował część pracowników serwisu do budowy działu produkcji. ISP samodzielnie musiała uzupełnić skład osobowy i zatrudnić kolejnych pracowników.

Podstawą produkcji były cztery zespoły 6-8 osobowe pracujące w trybie pracy ciągłej. Operator GSM ze względów praktycznych (ograniczona możliwości przetwarzania danych transakcyjnych oraz równomierny spływ gotówki za świadczone usługi) podzielił zlecenie na cykle (sześć cykli bilingowych w miesiącu) o stałej dacie realizacji usług. Powodowało to wzmożoną i całodobową pracę dla obsługi cykli i przestoje po ich wykonaniu. W pierwszym okresie działania spółka ISP ponosiła ogromne koszty pracownicze wynikające z gotowości i gwarancji ciągłości świadczenia usługi.

Dla zbudowania zespołów przyjęto następujące zasady

• Aktywne poszukiwanie pracowników przez personel średniego szczebla – szefów zmian pośród znajomych w miejscu zamieszkania (networking). ISP nie miał komórki personalnej, stąd trudne było sformalizowanie procesu rekrutacji i selekcji. Przyjęto zasadę, że szefowie mają wolną rękę w doborze współpracowników. Oni też przeprowadzali selekcję przyjętych pracowników rozstając się z osobami, które nie mogły sprostać szkoleniom i zadaniom. Startując z biznesem, pracując pod presją czasu i nie mając stosownych zasobów prawie całkowicie zrezygnowano z innych form rekrutacji,
• Atrakcyjne warunki zatrudnienia. Zastosowano preferencyjny regulamin wynagrodzenia. Wysokie stawki gwarantowane były przez premie regulaminowe zależne od czasu pracy, nie zaś od wyników,
• Zgoda na elastyczny czas pracy. Elastyczność wyrażała się utworzeniem zmian 12 godzinnych³. W praktyce utrzymywana była duża dyscyplina pracy w trakcie realizacji cyklu bilingowego i całkowite rozprężenie po jego wykonaniu,
• Wstępne szkolenie ogólne zostało delegowane spółce Arc (bhp, bezpieczeństwo), by wypełnić zobowiązania wynikające z kodeksu pracy. Szkolenia indywidualne realizowane były w ramach zespołów (szef zmiany/zespołu pełnił jednocześnie rolę mentora i coacha). Dotychczasowi pracownicy mieli wieloletnie doświadczenie serwisowe i produkcyjne. Wcześniej szkoleni byli w Niemczech w firmie produkującej urządzenia. Codzienna praktyka serwisowa wymuszała konieczność ciągłego doszkalania się w zakresie zarówno przedmiotów teoretycznych (mechanicznych, elektrycznych i elektronicznych) oraz praktycznej obsługi urządzeń (często u klientów dokonywali regulacji, rozruchów produkcji itp.),
• Preferowanie pracowników uniwersalnych, potrafiących w krótkim czasie obsłużyć różne urządzenia (systemy drukujące, systemy kopertujące), gwarantujących elastyczność i łatwą zastępowalność w przypadku wzrostu produkcji.

Powyższa praktyka przyniosła nadspodziewanie dobre rezultaty. W krótkim czasie udało się zbudować i wyszkolić zespoły produkcyjne. Większość pracowników pochodziła z okolic Mińska Mazowieckiego i Radzymina, dla których zarówno warunki finansowe jak i organizacyjne (długa jednorazowa praca w stolicy, mała liczba dni pracy, możliwość dodatkowej pracy w okolicy domu, minimalizowanie kosztów dojazdu – całe zespoły pochodziły z jednej miejscowości) były bardzo atrakcyjne. Przeniesienie ciężaru szkolenia w zakresie produkcji na szefów zespołów/zmian i jego ciągłość pozwoliło pracownikom na relatywnie szybkie uzyskanie niezbędnych kompetencji. Praca nowych pracowników była stale monitorowana. W przypadku wątpliwości lub nieumiejętności rozwiązania problemu nowy pracownik mógł zwrócić się o poradę do kierownika, zaś kierownicy – do szefa serwisu spółki Arc, odpowiedzialnego za systemy kopertujące. Podobnego wsparcia wszystkim pracownikom produkcyjnym udzielali serwisanci systemów drukujących. Wynikało to także z wcześniejszych wieloletnich kontaktów serwisowych pracowników spółki Arc i dostawcy systemów drukujących – Xerox Polska.

W firmie prowadzona była ocena trzystopniowa. Miarą była liczba popełnionych błędów w realizacji kontraktu, a praktycznie ilość reklamacji usługobiorcy. Szefowie zmian oceniali przydatność podległych pracowników, umiejętności, w tym także ich uniwersalność oraz ich zaangażowanie w pracę. Mimo doboru pracowników przez networking, szybko rozstawano się z pracownikami niewydajnymi, popełniającymi błędy lub niekompetentnymi. Zespoły były na tyle małe, że wymuszały pracę wszystkich pracowników z szefami zmian włącznie. Nieefektywna praca kogokolwiek istotnie obciążała innych pracowników zespołu. Pracownicy produkcyjni oraz szefowie produkcji i zmian byli oceniani z popełnionych błędów. Reklamacje skutkowały obniżeniem wynagrodzenia w części premiowej. Zarządzający podlegał subiektywnej ocenie właściciela, zależnej od komplikacji w relacjach pomiędzy nim a przedstawicielami Operatora GSM.

W ISP nigdy nie stosowano metody ankietowej oceny pracowników. Prowadzono tylko ocenę bieżącą. Dominujące było chronienie i utrzymanie kontraktu. Błędy i negatywna ocena bieżąca przełożonych, bazująca na poziomie wyszkolenia i stopniu zaangażowania w pracę, skutkowały natychmiastowym odsunięciem od realizacji usług dla klienta i zwolnieniem. W przypadku błędów wdrażano procedury wyjaśniające i naprawcze, i sposób postępowania był mocno sformalizowany. Firma nie mogła sobie pozwolić na utratę milionowych kontraktów za cenę utrzymania pracownika lub jego trzymiesięcznego wynagrodzenia jako zadośćuczynienia. Z drugiej strony daleka była od pochopnych decyzji zwolnienia, gdyż czas zastąpienia wyszkolonego pracownika był rzędu 6 miesięcy lub dłuższy. W celu unikania drobnych błędów stosowano częste instruktaże oraz wykorzystywano narzędzia ułatwiające podejmowanie bieżących decyzji produkcyjnych poprzez

• opisy procesów wraz z indywidualnym zakresem obowiązków,
• formalizację poboru i wykorzystania materiałów,
• precyzyjne opisy magazynowe materiałów,
• instruktaż opisowy i rysunkowy na stanowiskach (drukarki, systemy kopertujące).

ISP w krótkim czasie była gotowa do realizacji wszystkich zleceń powierzanych przez Operatora GSM w zakresie korespondencji masowej. Misją firmy było jak najlepsze realizowanie kontraktu na rzecz Operatora GSM.

Pozytywną wartością tak przyjętego systemu było zbudowanie bardzo silnej pozycji średniej kadry zarządzającej. Miała ona wszystkie niezbędne narzędzia zarządzania – rekrutację, selekcję i szkolenia oraz wpływ na comiesięczną ocenę podległych pracowników, a w konsekwencji na ich wynagrodzenia (premie).

Przyjęty model zarządzania zasobami ludzkimi był to model typu D. Guesta⁴ oparty o

• strategiczną integrację - zarządzanie zasobami podporządkowane jest realizacji kontraktu i strategii ekonomicznej organizacji,
• identyfikację pracowników z celami - pracownicy na każdym szczeblu są odpowiedzialni za wyniki firmy. System premiowania uzależnia premię od jakości produktu i wyniku firmy. Jest to narzędzie motywacji pracowników do podnoszenia efektywności i jakości pracy,
• elastyczność – warunki pracy dostosowane są do potrzeb wynikających z realizowanego kontraktu. Częsta jest zmiana zakresu wykonywanych czynności dla usprawnienia procesów produkcyjnych,
• jakość – celem jest najwyższa jakość gwarantująca bezpieczeństwo procesu.

Typ kultury organizacyjnej.

W początkowym okresie firma była skoncentrowana na świadczeniu produkcji na potrzeby dwóch klientów (Operator GSM, Bank 1000-lecia). Dwuosobowa kadra zarządzający - dyrektor zakładu i dyrektor produkcji skupiała się na wsparciu dla zbudowaniu zespołu, wdrożeniu zasad bezpieczeństwa i wysokiej jakości produkcji, rozwijaniu efektywności produkcji oraz utrzymywaniu dobrych relacji z bezpośrednimi współpracownikami po stronie klienta. Pozostałe funkcje organizacji (finanse, kadry, marketing, sprzedaż usług) zostały w firmie matce. Fizyczna ochrona pomieszczeń powierzona została firmie zewnętrznej.

W tym okresie w firmie panowała kultura Ateny – nastawienie całej organizacji na efekt, czyli prawidłowe wykonanie zlecenia. Miarą prawidłowości były

• akceptowalna jakość produktu (w tym wypadku przesyłki). Czytelny druk, prawidłowe pakowanie,
• bezpieczeństwo przesyłek – minimalizacja przesyłek podwójnych (faktur wysłanych dwukrotnie) oraz dwóch lub więcej adresatów w jednej przesyłce⁵,
• elastyczność czasu pracy i ciągła gotowość do jej świadczenia,
• szybkość realizacji zlecenia (praca ciągła w systemie 7/24).

Zasady te (jakość, bezpieczeństwo, elastyczność, szybkość) były tylko wewnętrznymi normami spółki ISP wynikającymi z przekonania o istotności tych elementów dla prawidłowego świadczenia usługi. Z biegiem czasu strony – Operator GSM oraz ISP zaczęły formalizować te zasady i w pierwszej kolejności wypracowały procedury ochrony danych osobowych⁶, w dalszej definiując zakres i zobowiązania stron w zakresie produkcji, czego wynikiem było formalne przyjęcie SLA⁷ dla realizowanej usługi. Sformalizowanie procesu zajęło stronom ponad osiem lat⁸.

Opisana powyżej sytuacja w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi trwała trzy lata. Rosnące koszty funkcjonowania takiego modelu spowodowały zainicjowanie przez właścicieli spółki ISP zmian mających na celu ewolucyjną transformację organizacji oraz (priorytetowo) optymalizację kosztową działania firmy. Przyjęta wcześniej strategia zdała egzamin w pierwszym etapie działania spółki – w krótkim czasie udało się zbudować zespół do realizacji dwóch podpisanych kontraktów. Nie udawało pozyskać się nowych kontraktów. Koszty utrzymania takiego stylu pracy i ograniczenie się do jednego klienta dominującego było kosztowne i potencjalnie niebezpieczne (blisko 90% przychodu z jednego źródła) dla przyszłego istnienia spółki.

Wymieniono kadrę zarządczą. Zadaniem nowej kadry było

• przebudowanie organizacji,
• zwiększenie efektywności produkcji, w tym zmiana systemu wynagradzania,
• pozyskanie nowych zleceń,
• utworzenie nowych działów firmy – wydzielenia działu obsługi klienta, planowania produkcji i magazynu, utworzenie działu IT (w części developerskiej i obsługowej), utworzenie działu sprzedaży z aktywnym zaangażowaniem kadry zarządczej i właścicieli w procesie sprzedaży,
• pozostawienie wszystkich funkcji firmy nie stanowiących jej części istotnych (core biznesu) w gestii spółki matki w ramach zlecenia (outsourcingu) lub firmom trzecim.

Przyjęty i wypróbowany sposób rekrutacji miał pozytywny wpływ na lojalność pracowników, gotowość do wydajnej pracy na rzecz firmy, bezkonfliktową i samokontrolującą się pracę zespołową. W przypadku niepowodzenia rekrutacji wewnętrznej usługę, po precyzyjnym zdefiniowaniu pożądanych kompetencji, zlecano wyspecjalizowanym firmom (w ten sposób pozyskano paru sprzedawców i kierownika marketingu). Niezależnie od sposobu rekrutacji obowiązywała zasada coachingu⁹, czyli wykorzystania wiedzy pracowników i merytorycznego wprowadzania i szkolenia oraz wspierania nowych pracowników niezależnie od ogólnych szkoleń zewnętrznych (ogólne zasady bezpieczeństwa, uregulowania prawne, zasady bhp itp.). Formalizując strukturę, kultura organizacji przekształcała się w kulturę Apolla. Zakresy kompetencyjne i odpowiedzialności zostały dopracowane poprzez utworzenie tabeli stanowisk. Organizacja w części produkcyjnej koncentrowała się na precyzyjnym wykonaniu zlecenia zgodnie z wcześniej przyjętymi zasadami (jakość, bezpieczeństwo, elastyczność, szybkość), czego wynikiem było utworzenie i wdrożenie polityki jakości (w oparciu o normę PN-ISO 9000) i polityki bezpieczeństwa.

Wdrożona i realizowana zasada empowermentu pozwalała na szybkie podejmowanie decyzji na średnich szczeblach zarządczych (szefowie zespołów/zmian) w czasie i zakresie produkcji, przy potencjalnie utrudnionym kontakcie z klientem lub z przełożonymi (np. godziny nocne, święta), w oparciu o przyjęte zasady jakości i bezpieczeństwa na podstawie tzw. dobrych praktyk wypracowanych przez firmę.

Istotnej zmianie uległ system wynagrodzenia poprzez zmianę sposobu premiowania z regulaminowego na uznaniowy, zależny od oceny i wyników pracowników. Zmiana ta spowodowała niewielkie zaburzenia w funkcjonowaniu firmy (strajk) i konieczność wymiany części pracowników, ale także pozwoliła na wprowadzenie i wykorzystanie pozapłacowych sposobów motywowania i wynagradzania – finansowe wspieranie podnoszenia kwalifikacji przez pracowników (studia), nabywanie nowych umiejętności niezawodowych (nauka języków, nauka jazdy na nartach itp.), rodzinne wyjazdy integracyjne. W konsekwencji obniżono koszty funkcjonowania części produkcyjnej, zwiększono zaangażowanie i lojalność pracowników.

Proces transformacji trwał blisko dwa lata, głównie za sprawą podjęcia i wdrożenia formalnych certyfikatów jakości.

Część II

Analiza funkcji marketingowych badanej organizacji (koncepcja 4p)

Część III

Działania mające na celu zwiększenie efektywności operacyjnej w zakresie poprawy jakości, obniżenia kosztów, skrócenia czasu realizacji zamówienia (odwołanie do jednej ze znanych koncepcji i techniki zarządzania – np. TQM, zarządzanie procesowe, JIT, kazein itp.)

Część IV

Wybrane czynniki makroekonomiczne wpływające na organizację

Bibliografia

• J. Altkorn, Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004,
• W. Budzyński, Techniki reklamy i public relation, MSzM, Warszawa, 1995
• St. Kownacki, Nowoczesne systemy personalne w zakładzie pracy, Warszawa 2000,
• A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie, teoria i praktyka, PWN Warszawa 1999,
• K. Podstawka, Praktyczny marketing, kluczowe elementy, Pomar Int., Rzeszów 1997.

Warszawa, maj 2011

Back to Top ^

 layout inspired by tristar web design  powered by droppages.com