direct contact - m. +48 792 808 709

Zarządzanie organizacją

Firma outsourcingowa ISP sp. z o.o. obsługuje organizacje w zakresie przetwarzania danych, ich wizualizacji, drukowania i wysyłki. Specjalizuje się w obsłudze korespondencji transakcyjnej (rachunki, faktury, wyciągi i dokumenty zawierające wrażliwe dane osobowe).

Część I

Zarządzanie zasobami ludzkimi


Część II

Analiza funkcji marketingowych badanej organizacji (koncepcja 4p)

Zmiany organizacyjne w spółce ISP, jak wspomniano wyżej, miały na celu uaktywnienie spółki i jej funkcji marketingowych. W pierwszym pionierskim okresie spółka realizowała dwa kontrakty pozyskane przez właścicieli. Przy takim modelu prowadzenia przedsięwzięcia spółka realizowała funkcje marketingowe w stopniu minimalnym

  • produkt jako usługa został zdefiniowany wspólnie z klientem1 (Operator GSM). Musiał całkowicie zaspokoić jego potrzeby. W przypadku nowych funkcjonalności strony wspólnie badały możliwość ich wprowadzenia w kontekście potencjalnych korzyści i kosztów dla klienta.
  • cena była wypadkową formuły kosztowej i wskaźnikowej (por. benchmark) w odniesieniu do zagranicznych partnerów usługobiorcy – w tym wypadku innych firm telefonii komórkowej (ISP była pierwszą spółką typu BPO na rynku realizującą outsourcing procesu korespondencji masowej. Pierwszy klient poniósł wszystkie koszty świadczenia usługi). ISP było postrzegane jako część Operatora GSM i praktycznie klient ten uzurpował sobie prawo wyłączności,
  • dystrybucja usługi odbywała się w kanale bezpośrednim. Zaangażowanie firm trzecich ograniczało się do sprzedaży materiałów (kopert, papieru) niezbędnych do świadczenia usługi,
  • promocją były działania PRowe i sprzedaży bezpośredniej właścicieli firmy. Outsourcing działalności pomocniczej firm nie był modny, a w wielu sytuacjach trudny ze względu na ograniczenia prawne. Zmiana stanowiska wymagała wsparcia decydentów - zarządów firm ( decision makers) i zgody organów kontrolnych lub regulujących. Rynek potrzebował edukacji i zmian zarówno legislacyjnych jak i podejścia firm do obsługi ich pomocniczych procesów biznesowych. W pierwszym okresie nie udało pozyskać się żadnego klienta z wyłączeniem tych (dwóch), którzy stali się podstawą organizacji. Jednak dzięki tym działaniom marka firmy była już znana na rynku, co owocowało w okresie późniejszym.

Marketing-mix uległ stotnej zmianie po zmianach organizacyjnych w firmie. Dodatkowo zmieniał się rynek – przybywało firm świadczących usługi, wzrastało zainteresowanie usługami typu BPO w zakresie korespondencji masowej po stronie potencjalnych klientów. Zmiany rynkowe przekładały się na wzrost konkurencji, który wymuszał

  • lepszego dopasowania produktu do potrzeb klienta, szczególnie w zakresie elastyczności usługi, jej bezpieczeństwa i ciągłości procesu (działania w sytuacjach awaryjnych),
  • zmianę polityki cenowej. Firmy zaczęły konkurować cenami. Stąd potrzeba badania rynku i podejście porównawcze (benchmark) do konstrukcji cen. Warunki cenowe stanowiły 80-100% kryterium wyboru usługodawcy. Komfortowa sytuacja usługobiorców polegała na narzuceniu warunków granicznych świadczenia usługi (głównie w zakresie jakości, bezpieczeństwa, ciągłości procesu i szybkości jego wykonania). W większości warunki te wynikały z regulacji prawnych (ustawa o ochronie danych osobowych, prawo telekomunikacyjne, prawo bankowe),
  • poszerzenie metod promocji. Nadal podstawą pozostała sprzedaż bezpośrednia, ale firma podjęła działania
    • promocji internetowej,
    • btlowe2 (identyfikacja decydentów potencjalnych klientów i akcje mailingowe),
    • organizacji otwartych konferencji dla potencjalnych klientów (głównie z sektora finansowego, telekomunikacyjnego i energetycznego),
    • sponsorskie w zakresie sponsorowania eventów (np. konkursów BCC), publikacji prasowych i konferencji
    • w zakresie merytorycznego udziału w konferencjach.

Powyższe działania przyczyniły się do zbudowania portfolio spółki i pozyskania wielu klientów. Z punktu widzenia struktury dochodów decydujący udział miał jednak Operator GSM stanowiący ponad 50% przychodów.

Zmianie nie uległ model dystrybucji. Mimo podjęcia prób współpracy z agentami, nie udało się realizować sprzedaży i obsługi poprzez pośredników. Na przeszkodzie stawały kwestie merytoryczne – każdy proces wymagał indywidualnego projektu i dogłębnej analizy zarówno usługodawcy, jak i usługobiorcy. Dodatkowo na przeszkodzie stawały kwestie finansowe pomiędzy usługodawcą i agentem. Starzenie się usługi i działania konkurencji powodowały obniżanie się marż i rozmijanie się oczekiwań agentów z możliwościami finansowymi ISP.

Działania w zakresie Public Relations. Ich cel i adresaci.

Ze względu na unikalny charakter produktu oraz grupy docelowe – odbiorców produktu, działania marketingowe (w tym także sprzedażowe) spółki ISP szły w następujących kierunkach

  • kreowanie kontaktu z rynkiem, jego edukacja,
  • pozyskanie zwolenników usług outsourcingowych,
  • podtrzymywanie i utrwalanie relacji z prospektami,
  • zbudowanie pozytywnego wizerunku spółki jako zaufanego i bezpiecznego usługodawcy.

Działania te służyły pozyskaniu nowych kontaktów, podtrzymywaniu już posiadanych i monitorowanie sytuacji w firmach w celu próby sprzedaży usługi w dogodnym czasie (przykładem Farmer Bank, gdzie działania sprzedażowe i edukacyjne skierowane do zarządu banku trwały trzy lata, i okazały się skuteczne dopiero po wymianie zarządu banku).

Idealnym narzędziem do realizacji działań marketingowych były działania PRowe3. Dodatkowo, działania te były podstawowe w sytuacjach kryzysowych. Sytuacje takie zdarzały się kilkukrotnie i były wynikiem błędnego wykonania usługi. Przy dużej skali działania – masowej wysyłce korespondencji, jedna pomyłka w miesiącu jest dopuszczalna przy poziomie ufności 99,999990%, może jednak być podstawą do zerwania kontraktu i dużych odszkodowań.

Działania PRowe spółki ISP obejmowały

  • współpracę z mediami, sponsorowanie artykułów, udział w dyskusjach redakcyjnych (czasopisma Computerworld, Teleinfo, Poligrafia),
  • wspieranie lokalnych struktur policji, sponsorowanie imprez policyjnych (konkursy strzeleckie).
  • działania lobbingowe (w tym w komisji infrastruktury Sejmu) w celu wspierania rozwiązań korzystnych dla spółki. Podobne działania na stopniu niższym, skierowane do Poczty Polskiej w celu zmiany rozporządzeń (np. dopuszczenie kopert dwuokienkowych, co znacznie podniosło efektywność wysyłek pism poleconych dla OFE)
  • zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. Wypracowanie procedur obsługi i kontaktu (w tym na poziomie zarządów firm) w przypadku wydarzenia mogącego mieć negatywny wpływ na relacje z klientem, a w konsekwencji na zakończenie kontraktu. W wielu sytuacjach ISP realizowała politykę wczesnego ostrzegania i otwartości, której celem było także minimalizowanie potencjalnych strat.
  • relacje z właścicielami, informujące o toczących się sprawach w spółce oraz zaangażowania ich do nieformalnego lobbingu lub sprzedaży bezpośredniej,
  • tworzenie wyraźnej tożsamości przedsiębiorstwa, podkreślającej wagę świadczonych usług, ich jakości, bezpieczeństwa oraz ciągłości.

Adresatami powyższych działań byli zarówno pracownicy firmy (komunikacja wewnętrzna, integracja zespołu, koordynacja działań) właściciele (pozytywna komunikacja zarządu), jak i interesariusze (stakeholders4) zewnętrzni w tym klienci.


Część III

Działania mające na celu zwiększenie efektywności operacyjnej w zakresie poprawy jakości, obniżenia kosztów, skrócenia czasu realizacji zamówienia (odwołanie do jednej ze znanych koncepcji i techniki zarządzania – np. TQM, zarządzanie procesowe, JIT, kazein itp.)


Część IV

Wybrane czynniki makroekonomiczne wpływające na organizację


Bibliografia



1. Por. wartość dla klienta (consumer value). Robert Lauterborn (1990), koncepcja 4C.

2. Por. słownik reklamy http://reklama.wikidot.com/btl-below-the-line. BTL jest działaniem reklamowym skierowanym do indywidualnego odbiorcy; nie jest reklamą w środkach masowego przekazu.

3. Altkorn J., Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004, s.308-314,


Warszawa, maj 2011